做消費品B2B與做消費品B2C一樣，只要是為了保證平臺運營的效率與成本，提升用戶體驗，就離不開倉配這個話題。
拿京東來舉例：為了保證用戶體驗，京東自建倉配。幾萬員工，光快遞員就占了50%，這對于一個互聯(lián)網(wǎng)公司的管理來說，絕對是一個巨大的挑戰(zhàn)。所以外界稱京東是一家零售公司，而非互聯(lián)網(wǎng)平臺。
目前國內(nèi)的B2B平臺倉配一般分成兩種形式，一種是自建，一種是外包。
自建倉配物流的有惠民，易酒批，京東，選擇外包模式的有阿里零售通，掌合天下等。
筆者認為雙方的觀點都有可取之處，建倉的目的與平臺的目標要根據(jù)自身的平臺定位與行業(yè)的特性深度結(jié)合。
現(xiàn)階段的平臺，GMV都不夠多，建倉真有可能會被拖死！事實上是大部分平臺的倉儲運營情況也的確不太樂觀。
一、不得已而為之：
因為全國各地市場，并沒有像唯捷，益商這類的區(qū)域內(nèi)高度集中的城配物流體系。自營型平臺，因為基礎(chǔ)設(shè)施不夠，不能自己建。
二、城配是一個廣闊的藍海市場：
目前四通一達，順豐等C端物流已經(jīng)高度完善，落地配更是一個大的生態(tài)，唯獨城配物流體系，在全國還沒有形成規(guī)模的物流商，目前做的比較好的唯捷與益商，都還僅僅在局部市場發(fā)力。
區(qū)域市場城配倉，有一定的進入門檻，提前全國布局，只要先建，貨物吞吐到達一定數(shù)量，規(guī)模優(yōu)勢就會立刻顯現(xiàn)，較為容易形成壁壘。外來城配物流商再想進入，將會非常的困難。
消費品B2B平臺技術(shù)上沒有壁壘，重資本的倉配就是最大競爭力！這種競爭力不是簡單低級的重復(fù)，而是通過集約高效的物流體系，最大化的提升用戶體驗，將效率與成本變成自己的優(yōu)勢，所以，城配物流行業(yè)未來一定先于B2B平臺出現(xiàn)BAT級別的巨頭！
那平臺自建一定是明智的嗎？
惠民的倉應(yīng)該是目前消費品B2B國內(nèi)最大的分布式倉了。如果我沒有猜錯，應(yīng)該也是最虧的那個。為什么會虧？
因為這類的倉建的目的就是服務(wù)于平臺，并依附于平臺，靠平臺的流量來拉動盈虧，而不是自己想辦法自負盈虧。它設(shè)計的初衷就是要用來省錢，而非賺錢，平臺如果沒有足夠的流量和利潤補貼，這類倉就會永遠的虧損下去。
事實上，應(yīng)該是倉用極低的物流成本，來拉著平臺發(fā)展；而不是用極低的商品價格帶來流量拉著倉保本，這是本末倒置。
C端倉和B端倉有本質(zhì)上不同，C端市場是新出現(xiàn)的一個行業(yè)，物流倉是建立在廣闊的藍海上，從B到C，高達50%以上的商品加價率，可以拉平一部分高昂的物流成本。但是B端平臺是對傳統(tǒng)行業(yè)改造，傳統(tǒng)的消費品供應(yīng)鏈線下本身就有一定的效率優(yōu)勢，B端平臺商品加價率平均整體能到15-20%就不錯，統(tǒng)倉統(tǒng)配降低的這點成本，并不能讓其在市場上有多高的競爭優(yōu)勢。
惠民這類的平臺，因為和經(jīng)銷商存在一定的競爭關(guān)系，優(yōu)質(zhì)商品貨源很難拿到競爭力價格，只要不補貼商品價格，就沒有流量，倉吃不飽，物流成本就下不來，更很難談物流層面的競爭優(yōu)勢；反過來，倉的物流沒有優(yōu)勢，更幫不了平臺上的產(chǎn)品降低物流成本。
B2B平臺自建倉，都有被倉拖垮的可能，倉應(yīng)該是平臺控股，獨立運營，自負盈虧，只有這樣，倉吸收社會化貨流，才能分攤成本，如果只服務(wù)于平臺，那和經(jīng)銷商的倉有什么區(qū)別？
而且消費品B2B平臺自己做倉配，只能做縱深，在自己的行業(yè)內(nèi)深入的挖掘效益與服務(wù)，物流成本肯定斗不過做橫向的物流公司，畢竟物流還是要講規(guī)模。所以，城配物流，品類越寬，成本就越低，品類越細分，服務(wù)就越好。
對于消費品B2B平臺來講，貨源和小店比倉更重要，平臺拿著資金和技術(shù)，要做的更有價值的事：通過資本層面控制產(chǎn)業(yè)鏈，向上游整合，收購，控股經(jīng)銷商；對下游翻牌小店；然后用平臺鏈接，打通數(shù)據(jù)，做好供應(yīng)鏈增值服務(wù)。
消費品供應(yīng)鏈的發(fā)展總趨勢的確是向效率提升進步，但是效率提升，不是自己干，而是通過社會化分工，相互獨立，而又相互依存，這是基礎(chǔ)?？傁胱约焊?，效率就會上不來，成本也就無從下降。
當(dāng)然，你如果是京東阿里，有足夠的錢扔進來燒，而且錢真是用來做倉配搭建，還去上游整合
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