平安夜那天一時興起寫了一篇小文,《大宗商品交易平臺:一個非資深人士的圣誕吐槽》。如題,這篇隨手寫就的文章沒有太嚴謹?shù)目紤],就是寫寫從業(yè)六年來最有感觸的一些點。
文末提出了大宗商品交易領域可能的一個出路:為大宗商品行業(yè)核心企業(yè)提供自營電商解決方案,包含總體方案咨詢、系統(tǒng)開發(fā)、團隊組建及培訓、融資和物流方案設計及資源對接。這里的“出路”含義很簡單,一是有用,能為行業(yè)企業(yè)提供真正的價值;二是有錢賺,能讓服務提供商賺到錢,能為核心企業(yè)省下錢。
幾年前我開始有這個想法,一方面是對第三方平臺無法為實體企業(yè)提供價值感到失望,另一方面是從Ariba的成功得到了一些啟發(fā)。作為B2B服務平臺,Ariba不是簡單地提供一個電子交易場所(雖然交易費也是它的重要收入來源),而是以技術服務為切入點,為企業(yè)解決采購全流程管理問題。如今Ariba的客戶包括全球100強企業(yè)中的95%、全球500強企業(yè)中的85%、全球2000強企業(yè)中的76%,企業(yè)用戶數(shù)達290萬家。
這些天陸續(xù)有朋友和讀者就這個“出路”是否可行提出過意見和疑問。坦率地講,我對這個點子從宏觀層面講是否符合商業(yè)發(fā)展的趨勢,從實操層面講能否落地,也說不準有多少把握。國內(nèi)外情況差異比較大,我設想的模式和Ariba的模式并不相同,自己對Ariba的了解也不深,Ariba能否作為這種模式成功的佐證還很難說。
考慮了一下,有理有據(jù)地論證這件事,我一人能力達不到,因此打算做一個畫像,描述在我設想的這一模式下,一家可能成功的公司需要具備哪些資源和能力,應該提供哪些服務,以及需要解決哪些難題,與諸君商榷。
這篇側寫僅僅是作為一個喜歡大宗商品行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理,以自己有限的經(jīng)驗和見識為基礎做出的假設,如果您對這個話題有興趣,歡迎留言討論,也誠懇地接受建議、質疑和反駁。身邊不斷有公司倒下,我也不知道自己還能在這個行業(yè)堅持多久,既然太陽終將落下,那就索性大家敞開了聊一聊心里憋悶的、無奈的、希望的話,算是作為從業(yè)者最后的努力。
一、幫助核心企業(yè)實現(xiàn)采購、銷售、排產(chǎn)、庫存、上下游融資的電子化與一體化管理,提高部分環(huán)節(jié)及整體流程的效率。順便說一句,實現(xiàn)這個目的,自營電商是可供選擇的工具之一,但絕不是唯一工具,也不是必選方案,只因我長期呆在交易平臺,所以考慮問題時難免首先想到電商。相比普通的電商,這個方案中的“自營電商”概念更準確的表述可能是“采購、銷售、庫存與客戶增值服務綜合管理系統(tǒng)”。
二、讓更多中小企業(yè)可以直接向核心企業(yè)采購或供貨,從而為上下游企業(yè)擴大客戶群、節(jié)約成本、創(chuàng)造利潤。要做到這一點,需要解決上下游融資、生產(chǎn)和銷售穩(wěn)定性、訂單處理效率、出庫效率、中小企業(yè)配送等問題。
三、解決上述問題的70%,不奢求解決100%,也不因為難以徹底解決就干脆全都不做。
四、為核心企業(yè)節(jié)約總方案成本。大宗商品各個行業(yè)排得上號的企業(yè),哪家沒在平臺上砸過錢,少則幾千萬,多則幾十億。這家公司為企業(yè)提供的方案,應該堅持“最小可用”原則,為企業(yè)解決實際問題,不把企業(yè)尤其是國企央企當冤大頭,不飄在云里,做實事,少忽悠。(咳咳,情懷不宜掛在嘴上,但心里要有。)
五、自身贏利。在初期投入之后,這家公司要能逐步覆蓋自身成本并實現(xiàn)盈利。To C 領域或許是流量為王,但在B2B領域,所有不能持續(xù)贏利的模式都是耍流氓。
首先是咨詢服務。
正如之前一位讀者提出的,核心企業(yè)實力雄厚,不缺技術服務。兩年前的這個時候,我把中國100強中的大宗商品類企業(yè)盤點了一遍,84%的企業(yè)已經(jīng)自建或正在籌建平臺。這些平臺有第三方的,也有自營的,但多數(shù)處于外部沒人來、內(nèi)部沒人用的尷尬境地,客戶數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)再好看,大家也都知道是怎么回事兒,能為企業(yè)帶來實際效益的少之又少。
是的,核心企業(yè)不缺錢,也不缺IT部門甚至技術公司、電商公司,缺的是從企業(yè)發(fā)展的整體層面設計電商平臺的方案,調(diào)動內(nèi)部資源的能力(這也是外部企業(yè)介入面臨的問題),腳踏實地、不好高騖遠做政績的心態(tài),對大宗商品平臺的理解和運營能力,以及專業(yè)的團隊。
因此這家公司首先要為企業(yè)提供咨詢服務,給出包括平臺定位、業(yè)務模式、建設方案、運營方案、配套流程改進、相關系統(tǒng)對接與優(yōu)化等方面的總體方案設計,如果有能力,還應給出上下游客戶的融資方案和物流方案設計。它帶給企業(yè)的,其實是一種流程改革,涉及采購、銷售、生產(chǎn)、倉儲、物流、融資等多個方面,背后是多個子公司、多個部門,大到平臺的定位、銷售體系改革中各方的利益關系、客戶融資中的背書和風控問題,小到流量計的精確度、客戶賬號的通用性、卡車進廠庫時的排隊方式,都可能納入考量范圍。
其次是技術服務。
大型企業(yè)不缺技術服務,但誰叫我是產(chǎn)品經(jīng)理,但這種改革方案涉及的業(yè)務流程多樣,且須整合企業(yè)的多個系統(tǒng),企業(yè)內(nèi)部的技術力量很難全面覆蓋,相對于招人和培訓,技術外包有其專業(yè)性、時間和成本優(yōu)勢。
第三是資源對接。
對接資金方:核心企業(yè)往往不缺錢,但下游中小客戶缺錢,只有通過融資方案設計,解決貨款問題,核心企業(yè)才能獲得更多終端客戶,增加銷售利潤,也獲得更穩(wěn)定的銷售量和更高的客戶忠誠度。
對接物流方:要覆蓋更多終端客戶,還要解決中小企業(yè)的配送問題。一方面可以通過改進核心企業(yè)自有倉儲物流資源和配送方式,解決部分需求,另一方面還需協(xié)助對接第三方物流資源,通過規(guī)模效應,降低中小訂單的配送成本,也讓中小企業(yè)找車更便利。
這家公司還可以在時機成熟時建立融資管理平臺和物流管理平臺,核心企業(yè)可將自己的電商平臺對接進來,直接使用這兩個平臺的服務。
第四是團隊組建與培訓。
它不需要做人力資源,但至少應清楚地描述若想有效執(zhí)行自己的方案,核心企業(yè)需要哪些崗位、多少人,這些人應該具備什么能力,承擔哪些職責。它還可以為企業(yè)提供培訓,包括針對管理層的理念培訓,針對操作人員的流程規(guī)范化與系統(tǒng)使用培訓,針對客戶的推廣培訓等。
有光環(huán)
對的,首要條件不是行業(yè)背景,不是團隊實力,是光環(huán)。
核心企業(yè)在行業(yè)中舉足輕重,大多自視頗高,外來的和尚要念經(jīng),只有法力還遠遠不夠,法力是看不出來的,他還要身披錦鑭袈裟,手執(zhí)九環(huán)錫杖,關鍵還得有如來弟子轉世的身份。這一點,所有給大企業(yè)做過項目的非著名乙方,大概都有感觸。
何況這家公司要做的,不只是給企業(yè)開發(fā)個電商系統(tǒng)這么簡單,而是要站在全科醫(yī)生的角度為企業(yè)的流程化和電子化提出改進方案,并推動實施,沒個三丈光環(huán)加持,上至集團大boss下至子公司業(yè)務員都不會拿正眼瞧你,更別指望他們會認真對待你的方案了。
這個光環(huán)可以來自國外知名公司,可以來自BAT,也可以來自政府機構。當然,從目前的情況來看,前兩者是最佳選擇,來自政府機構的光環(huán)加持有可能導致項目變成甲乙雙方兩個系統(tǒng)的政績工程,還是干不了實事。
兩年前我對一個阿里人講起這個構想時說,它最理想的出身可能是阿里巴巴B2B事業(yè)部與一家國際知名咨詢公司聯(lián)手打造的子公司。現(xiàn)在看來,這并非最佳選項,但遺憾的是,也仍未出現(xiàn)更好的選項。
懂大宗商品,懂企業(yè)流程
懂大宗商品毋庸贅言,找一個外行來做大宗商品項目,它腕兒有多大,帶來的危害就有多大。當然大宗商品雖有共性,具體到各個行業(yè)也是千差萬別,可先從自己團隊熟悉的行業(yè)做起,再逐步向其他行業(yè)拓展。
核心業(yè)務自己做,其余業(yè)務聯(lián)合做
這個模式涉及的業(yè)務較多,且需要方案設計者在每個方面都是真正的專家,一家企業(yè)很難做到。
咨詢服務中的大部分工作應由自己完成,根據(jù)項目實際情況,可在倉儲、物流、融資等某個細分領域與專業(yè)公司合作,或用二次外包的形式把部分工作分包出去。
技術服務由自己完成,必要時可通過人員外包的形式補充IT團隊力量。
資源對接自然是由自己完成。團隊組建與培訓可由自己組織,具體工作與合作單位共同實施。
不能由大宗商品實體企業(yè)或交易平臺發(fā)起
這一點我想不必多說,看看各行業(yè)龍頭企業(yè)自建的第三方交易平臺的慘淡現(xiàn)狀就明白了。對這家公司來說,贏得企業(yè)信任,不僅要專業(yè),還要無害——讓企業(yè)不用擔心你會把持它的渠道,撬走它的客戶。
技術服務贏利空間不大。
這些企業(yè)的需求個性化很強,中間需要聯(lián)結的系統(tǒng)也多,項目復雜,且傳統(tǒng)企業(yè)一般沒有多少需求管理的概念,契約精神也差,中間需求變更會較多。
此前在聊天中從深圳一位技術公司高管那里得知,現(xiàn)在市面上的技術公司做項目,收入與成本能勉強打平都已經(jīng)很不錯了,多數(shù)項目都是虧錢的。(在此向我做過的幾個項目的乙方們誠懇致歉,以前總是壓榨你們,以為乙方說工作量太大項目虧錢了是在敷衍推脫,沒想到是真的……)
此外這家公司初期技術團隊規(guī)模不宜過大,這就意味著項目中很可能需要使用外包人員,人力成本隨之上升。
如果母公司有冗余的技術力量,可以在需要時以低成本借用,項目結束后還回去,就完美了,在此情況下技術服務是有可能盈利的。
咨詢業(yè)務是主要利潤來源。
專業(yè)性是這家公司的核心競爭力。對企業(yè)業(yè)務充分的理解,對各項流程深入的分析,對全局的把握,對企業(yè)及其上下游客戶需求的提煉,是它成功的基石。
現(xiàn)在一套交易系統(tǒng),隨隨便便都能找出一打以上的技術公司給開發(fā),但沒有一家公司能讓它成功運轉,為企業(yè)帶來真實效益。所以整個項目費用中,附加值最高的部分,不是開發(fā)實施,是專業(yè)的咨詢。真正有價值的不是畫一條線,而是知道這條線該畫在哪兒。
物流與融資業(yè)務提成。
電商平臺是核心企業(yè)自有的,交易費當然沒得收。這家公司為物流和融資提供了機會,可以服務費的形式收取業(yè)務提成。最終誰來買單,是由業(yè)務雙方強勢程度來決定的,例如物流上的費用可向物流公司收取,融資上的費用可向借款方收取。
若上文提到的物流管理平臺和融資管理平臺能成功運作,物流與融資業(yè)務提成甚至可能成為與咨詢服務同等重要的利潤來源。
業(yè)對其專業(yè)性的質疑,導致市場開發(fā)難。
企業(yè)內(nèi)部某些部門(如銷售部)或明或暗的抵制,導致項目實施難。
方案做好后,企業(yè)無法較好地推動落實,導致項目成效差。
業(yè)務太龐雜,自身能力不足以勝任。
咨詢服務收費難。
這一節(jié)不展開講,一方面這些問題大家都熟知,另一方面我也一直沒能想出很好的解決辦法,這也是我對此模式的可行性信心不足的原因。如果您對這些問題有應對之道,或有說明某個問題不可能解決的理由,誠摯地請您留言賜教。
