最近走訪一些企業(yè)，都會提到B2B網(wǎng)站運營、跨境銷售，讓我真的很有感觸。順便就寫出來，大家一起來議論。
在臺州遇到某個衛(wèi)浴類刷子總經(jīng)理，很健談。他和我說，在這個新的跨境園區(qū)，有很多像他們這樣的小公司，從事各種小商品的跨境零售和批發(fā)業(yè)務(wù)。大約談了2個小時，他的某些角度讓我重新思考運營和B2B生意的關(guān)系。
他說，我們現(xiàn)在有些迷惑，到底是跟隨還是不跟隨。他們做某網(wǎng)絡(luò)國際站2年，整個算下來，效果還是比較明顯。每周都有5-6單，但是他卻認(rèn)為這不是他們想要的，絕大部分訂單都是500-1000美金。他們最近有個交流會，好多老板們都有類似的困惑，難道我們每年20-60萬費用，每個店鋪運營要4-6人就是為了追求這樣的訂單？ 每次他們?nèi)⒓优嘤?xùn)營，基本上培訓(xùn)內(nèi)容就是如何運營，最近運營規(guī)則有什么改變， 再有就是打雞血。 哪個團(tuán)隊做的怎么怎么樣，搞什么競賽，最后結(jié)果如何。 老板們打足了雞血各回各家，然后都一模一樣的復(fù)制。沒有運行人才，網(wǎng)站會推薦，還定期培訓(xùn)，沒時間運營，就找第三方運營。反正運營做好了，訂單肯定會有。他說，我們幾個熟悉的，都這樣搞了2年，最近碰頭，都在感嘆。
1、店鋪燒錢，運行的成本很高，為了流量都拼了。 大家都會覺得以前的排名規(guī)則挺好的，簡單規(guī)則，固定的排名，業(yè)務(wù)員的時間都放在跟蹤客戶身上， 這樣才有大訂單。 而現(xiàn)在全變了。他說，馬XX太聰明了，明明可以直線到達(dá)終點，他非要搬出一大堆規(guī)則，讓你繞個圈才能到達(dá)，這樣他一路上可以隨時收費... 本來我們都是自己運營，后來發(fā)現(xiàn)規(guī)則實在變化太多，培訓(xùn)了幾次，還是跟不上，后來不得不請了第三方運營。他們都是從網(wǎng)絡(luò)公司出來的，走的很近，熟悉規(guī)則，相對效率比較高。但是他們經(jīng)常搞錯，畢竟不專業(yè)，對產(chǎn)品的描述把握不專業(yè)，我們還得花時間教他們?！鞍?，我忽然覺得我們不是做銷售的，而是做互聯(lián)網(wǎng)運營的，為什么將C端的套路搬到B端來，然而B端客戶的采購行為其實和C端是不一樣的..."。
2、外貿(mào)真的需要人海戰(zhàn)術(shù)嗎？他們都發(fā)現(xiàn)如果要提升成交量或這營業(yè)額，必須不斷招人。 有沒有經(jīng)驗沒關(guān)系，反正有培訓(xùn)。 他說，有個朋友的公司2年忽然變成50多人，可是整個團(tuán)隊的年營業(yè)額才四五千人民幣。每人不足80萬，最關(guān)鍵的是那些客戶返單率很低，這樣導(dǎo)致業(yè)務(wù)員要不斷地開發(fā)新客戶。這樣的生意模式中，只有不斷增加人能保持穩(wěn)定的增長。而且這樣的訂單，是業(yè)務(wù)員每天工作13-15個小時拼出來的，第2-3年還可以這樣拼，時間一長，如果發(fā)現(xiàn)所沉淀下來的客戶并不是你期待的長久合作客戶，那么業(yè)務(wù)員的積極性就會大大打折。最關(guān)鍵的問題，一旦業(yè)務(wù)員養(yǎng)成了做小單，做快單的習(xí)慣，要再來攀配好的客戶，或許適應(yīng)性要大打折扣。他說“我們那天討論到晚上2點，最后有人說，我怎么忽然覺得自己在為馬XXX打工”。
我認(rèn)識的一些老外貿(mào)早就看明白這些道理，但為什么企業(yè)還會前赴后繼呢？在這里我插入我的分析：
1）這幾年，確實外貿(mào)不好做， 總體是供大于求，所以競爭很激烈。為了求生存，什么招數(shù)都用上了。哪里能賣東西，就去哪里。 尤其中小企業(yè)，也不考慮未來是什么，眼前最重要， 馬上要結(jié)果，至于這個結(jié)果對企業(yè)的長期發(fā)展是否匹配，那不重要，眼前賺錢最重要！ 對業(yè)務(wù)員也一樣，所以快單、小單，凡是能賺錢的都是好單，也很多人在亞馬遜開店，做起跨境零售。反正各種網(wǎng)絡(luò)渠道各地開花，五花八門。
2）浪潮掀起時，都是熱血沸騰，會有人成功，也會有失敗。在任何市場，只有經(jīng)過洗禮才會回歸正常。我問他，你為什么不去做淘寶，不去做亞馬遜。他回答，沒有這樣的人才。 我再問， 這樣的人才很難招嗎？ 或者你也可以通過第三方運營。他笑著說我還真沒想過。其實，在這世上所有的渠道都可以賣東西，誰說實體店一定不好做，人家Zara 做的風(fēng)生水起。零售有零售的套路，批發(fā)有批發(fā)的套路，OEM有OEM的套路。 尤其在互聯(lián)網(wǎng)上，就算都是做零售，在亞馬遜賣的好的，不見得在Wish 上賣的好，因為消費者定位有偏差，運營的套路有不同。
那么未來，什么是正常的市場，就是允許多層次的銷售渠道并存。每個企業(yè)找到自己的定位，找到自己長期合作伙伴（渠道），賺取自己最擅長的利潤點。譬如，規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)就應(yīng)該追求穩(wěn)定、大的客戶，即使利潤空間不大，但是訂單穩(wěn)定，逐漸提高自動化率和產(chǎn)量會進(jìn)一步提升利潤。如果你是業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，如果你能整合工廠資源，擴(kuò)大自己的產(chǎn)品線，會更好提高整體效益。
后來我也訪問一個做紙質(zhì)筆記本的工廠，也證實了我的看法。他們年出口額1.1億人民幣。他們用自己的實踐告訴自己，別貪圖別人的利潤，做好自己的事情。他們聽了各種培訓(xùn)課，熱血沸騰，投了60萬運作2個國際站店鋪，并拉上12個外貿(mào)員運營，1年下來，關(guān)了1個。 估計另外一個，也要關(guān)。 問他為什么。 我們這樣規(guī)模的工廠，每天接3-5個500美元左右的訂單，劃不來的，并且還有12個外貿(mào)人員的成本。他苦笑著說，而且一旦接這樣的訂單上癮了，工廠估計離破產(chǎn)很近了。
市場競爭的根本，是專注在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域。也許最近“跨界逆襲”這個詞很流行，譬如柯達(dá)倒了，打贏他的是手機(jī)。銀行不行了，打贏他的是支付寶。任何事物都有很多面，我也欣賞“跨界逆襲”，但是凡事必須有前提，就是你先創(chuàng)造出能逆襲的產(chǎn)品，或者說商業(yè)模式發(fā)明，或是巨大的改革創(chuàng)新。沒有這個前提，一切免談。就說那個共享單車吧，模式夠新的嗎？結(jié)果呢，98個都會倒下，最后是剩下2個。 還是這句話，在沒有巨大的創(chuàng)新之前，先專注在你的優(yōu)勢領(lǐng)域，賺自己該賺取的利潤。
3）扯遠(yuǎn)了，回歸這個問題上來。到底人海戰(zhàn)術(shù)有用嗎？ 有用？ 以我近20年對銷售的摸索和研究，得出一些結(jié)論：
- 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，需要人海戰(zhàn)術(shù)。 譬如賣保險，賣理財產(chǎn)品，全都采用人海戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)張規(guī)模。只是現(xiàn)在補(bǔ)充了在線交易，其實就是人海戰(zhàn)術(shù)的自動化。
- 訂單越小，運行要越重，而訂單越小，客戶粘性就越差，因為沒有返單，就更需要運營。 做過亞馬遜或淘寶店的企業(yè)應(yīng)該有深刻的體會。
- 訂單越大，銷售越重，跟進(jìn)時間也會越長，而合作更緊密、穩(wěn)定、長遠(yuǎn)。傳統(tǒng)外貿(mào)B2B 就是如此。很多專業(yè)的買家都已經(jīng)有合格優(yōu)質(zhì)的供貨商來配合，你的價格真的會比他便宜嗎？就算便宜一點，也許和你合作的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因價格便宜帶來的利潤。
那怎么辦？客戶永遠(yuǎn)不會聽你的，他只會聽市場的。 市場需要什么，他就會采購什么？如果你能快于同行，開發(fā)出迎合市場需求的新產(chǎn)品，那么機(jī)會將傾向于你！
