從釘釘?shù)淖冴?，看SaaS的變現(xiàn)：互聯(lián)網(wǎng)公司做SaaS難在哪？

戴珂 ToBeSaaS 2020-10-16 14:53:20
釘釘為什么要變陣

就在國慶節(jié)前，阿里云智能事業(yè)群發(fā)布公告，公布最新的“云釘一體”戰(zhàn)略，宣布將釘釘升級為大釘釘事業(yè)部，以及新成立智能協(xié)同與視頻云事業(yè)部等。
盡管外界對此有各種各樣的解讀，但一個不可回避的問題是，變現(xiàn)；而變現(xiàn)背后還有一個更深層問題，商業(yè)模式。
以阿里的實力，釘釘五年乃至十年不變現(xiàn)都沒有問題；有問題的是商業(yè)模式遲遲沒有明確。這讓高層直接看到五年、十年后的釘釘，變陣恐怕是遲早的事，且越早越好。
對于釘釘來說，這也是一條不錯的回歸之路：把不賺錢的業(yè)務與賺錢業(yè)務摻在一起，將應用（SaaS）與云（PaaS、IaaS）組合起來，以圖新發(fā)展。小公司做SaaS，如果走不通就直接關(guān)門；大公司則不會這樣認為，即使關(guān)上這道門，也能再打開一扇窗。
但是，公司與個人一樣，原有的成功經(jīng)驗很容易變成未來的阻礙。互聯(lián)網(wǎng)公司所固有的商業(yè)邏輯，與SaaS的商業(yè)模式之間存在巨大沖突。
所以，互聯(lián)網(wǎng)大公司做SaaS，比普通SaaS創(chuàng)業(yè)公司其實更難成功。

SaaS的商業(yè)模式

所謂的“變現(xiàn)”，其實是商業(yè)模式中的盈利模式得以成功實現(xiàn)。
談toC項目必談商業(yè)模式，奇怪的是toB SaaS的商業(yè)模式卻被常常忽略；其實，SaaS的商業(yè)模式比toC的商業(yè)模式要復雜的多，也重要的得多。因為整盤生意都是建立在一個可行的商業(yè)模式基礎(chǔ)上。
SaaS的商業(yè)模式有四個構(gòu)成要素：
（1）客戶價值主張
成功的SaaS公司都能找到某種為客戶創(chuàng)造價值的方法，即幫助客戶達成業(yè)務目標的方法論和解決方案。客戶業(yè)務目標的重要性越高，而客戶對現(xiàn)有方案的滿意度越低，你的客戶價值主張就越是卓越。
說得直白一點，你得拿出客戶愿意掏錢購買你的SaaS的理由。
（2）贏利模式
贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值，又為自己創(chuàng)造價值的詳細計劃。也就是量化的財務計算，包括：SaaS的收益模式、成本結(jié)構(gòu)、利潤模式等計算。
你得說明白從哪里取得收入，成本有哪些，利潤有多少。如果紙面上都沒想通，實際也不可能實現(xiàn)規(guī)模化變現(xiàn)。
（3）關(guān)鍵資源
關(guān)鍵資源是指：關(guān)鍵崗位、技術(shù)路線、SaaS產(chǎn)品、服務模式和品牌等資源。大廠雖然資源豐富，但是并非所有的資源都是關(guān)鍵資源；只有在SaaS領(lǐng)域創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源才能叫關(guān)鍵資源。
這也解釋了為啥擁有資源的大廠在SaaS領(lǐng)域不一定領(lǐng)先的主要原因。
（4）關(guān)鍵流程
成功的SaaS公司都有一套SaaS專有的運營流程、管理流程、經(jīng)營理念和方法，以確保其價值傳遞方式具備可重復性和擴展性。
這與toC的流量生意的流程差別甚遠。
總結(jié)一下商業(yè)模式，客戶價值主張明確了客戶價值；贏利模式明確了公司價值；關(guān)鍵資源描述了如何實現(xiàn)客戶價值；關(guān)鍵流程則描述了如何實現(xiàn)公司價值。

互聯(lián)網(wǎng)公司做SaaS難在哪

以SaaS商業(yè)模式為框架，很容易看到互聯(lián)網(wǎng)公司做法與SaaS商業(yè)模式的沖突。

價值主張

有人曾經(jīng)調(diào)侃到，說互聯(lián)網(wǎng)大廠的SaaS很容易識別，大多是一些協(xié)同辦公平臺等一些通用類的工具。這不奇怪，站得太高，就很難發(fā)現(xiàn)企服領(lǐng)域有價值的深入細分業(yè)務。
從客戶價值主張角度評價，這些服務比較膚淺、模糊和寬泛；對客戶業(yè)務目標達成，并沒有太大幫助。對于成百上千個行業(yè)或業(yè)態(tài)，通用，不存在的。
企業(yè)服務領(lǐng)域很寬，SaaS也遠不止是協(xié)同辦公這點東西。試圖用“一站式服務”覆蓋全國企業(yè)，本身就是價值思考的一種懶惰行為。
實際上，即使在國外SaaS領(lǐng)域，也很難找到這種萬能型SaaS的成功先例，因為不符合需求規(guī)律。
歸根結(jié)底，變現(xiàn)的根本是價值變現(xiàn)。

流量思維

變現(xiàn)的根本是價值變現(xiàn)？互聯(lián)網(wǎng)巨頭一般不會信這個邪；因為它們有一個屢試不爽的商業(yè)利器，流量。沒有什么是流量搞不定的，包括SaaS。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭基本都是從 toC起家，而toC的成功靠的是流量。流量思維基于一種轉(zhuǎn)化假設(shè)：即客戶轉(zhuǎn)化率是天然存在的，只要有足夠的流量，就能獲得購買客戶。
這種假設(shè)在消費領(lǐng)域是work的，它之所以成立，是因為消費群體的需求的多樣性；東西再不靠譜，總有人有這種偏好，總有人會感性地購買。
而在toB領(lǐng)域，首先，企業(yè)客戶采購都是有業(yè)務目的的、群體性的和理性的。其次，SaaS的專業(yè)化營銷并不能依靠轉(zhuǎn)化（轉(zhuǎn)化率的作用只是為了統(tǒng)計），所以流量對toB的作用也就非常有限。
最后，從流量到變現(xiàn)，不是一條必然的通路，從流量頂多能走到注冊；而公司一旦將注冊定為績效目標，就不會有人再想變現(xiàn)的事了。
實際上，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都已經(jīng)走到了這步：手里大把的注冊用戶，少的也有幾百萬，多的千萬甚至上億。按照固有的toC流量思維，變現(xiàn)只是水到渠成的事；沒想到這“最后一步”怎么也跨不過去。
正是流量思維把事情搞反了：本該先設(shè)計變現(xiàn)的方法和路徑，也就是價值主張和盈利模式，然后通過組織去實現(xiàn)。
流量思維不適合SaaS公司，這個道理簡單明白；但讓互聯(lián)網(wǎng)人放棄流量思維這件事太難了。

單邊增長

無論是toB還是toC，增長都是一個高頻詞。對于大公司來說，沒有高速增長，不但很沒面子，也不好跟投資人交待和通過績效考核；所以增長就成了SaaS公司追逐的唯一目標。
在談增長之前，需要先搞清楚SaaS公司究竟要增長什么、增長的邏輯又是什么？
增長本身有兩個關(guān)鍵指標：一個是客戶增長，另一個是收入增長，沒有其它了。按照SaaS的盈利模式，二者的關(guān)系是：收入=新客收入+留存收入。
實際情況是，SaaS的所謂高速增長，很多公司是在拿用戶數(shù)說事，也就是只有客戶數(shù)的單邊增長。但因為免費的關(guān)系，增長的是用戶而不是客戶，所以這種增長不會關(guān)聯(lián)收入。
單邊增長不但不會促進變現(xiàn)，還會帶來相當大服務成本。有人測算過：服務100萬用戶的SaaS公司，達到最低服務水準，也需要一萬人的服務中心；要是真實打?qū)嵏?，地主家很快也會沒有余糧的。
單邊增長，實際上是因為缺乏SaaS的客戶運營過程，沒有實現(xiàn)盈利模式。

濫用免費

在國內(nèi)這樣一個特殊的企業(yè)服務環(huán)境下，特別是對于中小企業(yè)群體，SaaS的免費不但有用，而且還是必需。
首先，免費本身不是目的，而利用免費播種和養(yǎng)成客戶，最后收費和續(xù)費才是目的。其次，免費是需要管理到每用戶，并且必須總量占比控制，所以免費必須付出較高成本（CAC是包括免費獲客成本的），才可能達到預期目的。最后，對免費工作的考核，不是免了多少用戶，而是通過免費獲得多少客戶，降低CAC；免費并沒有脫離盈利模式的計算框架。
一些公司為了提高用戶數(shù)增長數(shù)據(jù)，把免費當成唯一手段；更離譜的是把免費注冊用戶數(shù)當成考核指標。幾乎可以肯定，這樣拉來的注冊用戶，變成付費客戶的概率可以忽略不計。
需要提醒的是，免費不是免責。隨著中國信息服務法律制度的建立和完善，免費用戶的服務協(xié)議同樣具有法律效力。
濫用免費發(fā)展用戶，很可能在不知不覺間，給公司建了一個危險的堰塞湖。

SaaS生態(tài)

在歐美基于互聯(lián)網(wǎng)的服務市場，toB與toC幾乎是平分天下；而在國內(nèi)，基于SaaS的企業(yè)服務市場才剛剛開始。與龐大的潛在企服市場相比，SaaS公司的數(shù)量還遠遠不夠，互聯(lián)網(wǎng)大公司提供企業(yè)服務能力不可小視。
但是，在企業(yè)服務的具體領(lǐng)域，大公司并沒有比小公司有明顯的優(yōu)勢；恰恰相反，它們自認為的某些優(yōu)勢，正是在toB領(lǐng)域制約它們發(fā)展的阻力。
國內(nèi)SaaS最終能夠發(fā)展成為主要信息服務方式，必定離不開SaaS生態(tài)；而在SaaS生態(tài)內(nèi)部，應用和服務是分離的?；ヂ?lián)網(wǎng)大公司和云服務提供商，是建設(shè)saaS生態(tài)不可或缺的服務提供者。
最后，再回到釘釘變陣的正題上，我想原因不言自明。

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