企業(yè)變革供應鏈，推動變革的往往是鏈主。他們立足于自身，通過運用供應鏈的先進技術(shù)、理念和模式，提高企業(yè)供應鏈上下游合作伙伴的協(xié)同效率，從而獲得競爭優(yōu)勢。
產(chǎn)業(yè)B2B變革供應鏈，推動變革的往往是平臺。他們立足于產(chǎn)業(yè)，找到產(chǎn)業(yè)鏈上下游的痛點，通過匹配相應的供應鏈服務，推動產(chǎn)業(yè)協(xié)同效率的提升，從而促進產(chǎn)業(yè)的升級。
前者是鏈式思維，后者是網(wǎng)狀思維。鏈式思維，針對的是單個企業(yè)的供應鏈，是供應鏈的流程再造；網(wǎng)狀思維，面向的是平臺上不同企業(yè)的供應鏈，是供應鏈服務產(chǎn)品的創(chuàng)造。
鏈式思維強調(diào)的是“我”，網(wǎng)狀思維強調(diào)的是“你”！這里的“我”指的是“我所掌控的這條供應鏈”；這里的“你”指的是“平臺上的企業(yè)（你）的供應鏈”。
由“鏈式思維”衍生出來的是“供應鏈管理思想”，其核心在于“管理”，是鏈主對于自身所處供應鏈的主動管理和協(xié)調(diào)；由“網(wǎng)狀思維”衍生出來的是“供應鏈服務思想”，其核心在于“服務”，是平臺站在中小企業(yè)的角度為他們所設計并提供的供應鏈服務。主體不一樣，思考方式自然不同，表現(xiàn)形式也有所差異。
當習慣于“供應鏈管理”的鏈主企業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)平臺創(chuàng)建時，由于思維方式?jīng)]有從“管理”轉(zhuǎn)向“服務”，往往容易步入三大誤區(qū)。
誤區(qū)一：平臺即渠道
鏈主企業(yè)創(chuàng)建B2B平臺，僅僅將其作為企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道。最為典型的表現(xiàn)形式是創(chuàng)建一個電商網(wǎng)站，將企業(yè)原本在線下銷售的產(chǎn)品搬到線上進行銷售。這就是典型的鏈主思維，是站在“我”的角度來布局B2B平臺，是以B2C的方式來打造B2B平臺。
B2B往往是低頻、熟客交易，其背后是復雜規(guī)范的商業(yè)流程，無法像B2C平臺那樣通過產(chǎn)品的展示和簡易的交易獲得巨大的流量。因此，采用這種方式創(chuàng)建的B2B平臺，更多成為了鏈主企業(yè)產(chǎn)品的展示平臺。
誤區(qū)二：平臺即IT
第二個誤區(qū)，是將B2B平臺作為企業(yè)信息化的主導者。授權(quán)其構(gòu)建供應鏈管理相關(guān)的信息系統(tǒng)，如CRM（客戶關(guān)系管理）、SRM（供應商關(guān)系管理）、WMS（倉儲管理）、TMS（運輸管理）等，將企業(yè)傳統(tǒng)的手工交易系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮咏灰紫到y(tǒng)。
企業(yè)信息化建設屬于供應鏈管理的范疇，是打通信息流的關(guān)鍵步驟。但是，鏈主企業(yè)自身的信息系統(tǒng)架構(gòu)與產(chǎn)業(yè)平臺的信息系統(tǒng)架構(gòu)有著天壤之別。前者封閉，而后者開放；前者定制化程度高，而后者通用化程度高；前者可以搭建在企業(yè)自有的服務器上，也可以放在云端，但后者則必須是建立在云端的SaaS系統(tǒng)。
誤區(qū)三：平臺即工具
這里所說的工具，指的是鏈主“壓榨”鏈屬的工具。鏈主企業(yè)借助B2B的概念和平臺，可以更加方便地從合作伙伴身上“榨取”更多的利潤。
例如，一方面強行延長供應商的付款周期，另一方面給供應商提供所謂的“供應鏈金融方案”來賺取利息。供應鏈金融專家、人民大學商學院宋華教授將其稱之為“流氓式”的供應鏈金融。除此以外，還有通過強行指定物流服務商、強行要求安裝IT系統(tǒng)等各種“流氓方式”來壓榨合作伙伴，這些都是典型的鏈主思維。
我們發(fā)現(xiàn)，鏈主企業(yè)在建立B2B平臺時往往十分糾結(jié)。這種糾結(jié)表現(xiàn)在，一方面擔心自建B2B平臺的開放性體系會對傳統(tǒng)的市場格局造成破壞，另一方面也擔心因為沒有緊跟趨勢而被新出現(xiàn)的B2B平臺所顛覆。
因此，鏈主企業(yè)構(gòu)建B2B平臺更多的是在互聯(lián)網(wǎng)時代下的一種防守策略。這種防守心態(tài)，使得鏈主企業(yè)對于平臺的定位往往模糊不清，沒有劃分清楚“管理”和“服務”的邊界，因此容步入以上三個誤區(qū)。
不過，步入這三個誤區(qū)，并不會給鏈主本身帶來多大的壞處，因為無論如何，站在供應鏈的角度，它依舊能夠幫助鏈主企業(yè)提升效率。但是，它的范圍也僅僅限于單個企業(yè)的供應鏈效率提升，而不能帶來行業(yè)的價值提升！
產(chǎn)業(yè)B2B平臺的終極目標是形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，在生態(tài)鏈內(nèi)有大大小小不同規(guī)模的企業(yè)，它們的訴求各不相同。從企業(yè)供應鏈向產(chǎn)業(yè)供應鏈變革，阿里巴巴的總參謀長曾鳴教授提出了S2B的概念，無獨有偶，京東終生顧問李大學也曾提出過“去鏈結(jié)網(wǎng)”的概念，二者異曲同工，都在強調(diào)平臺如何賦能眾多的B端，而不是管理B端，通過服務供應鏈上擁有不同訴求的企業(yè)來創(chuàng)造更大的價值。
供應鏈的服務有著豐富的內(nèi)涵和外延，可以是信息服務、物流服務、金融服務、系統(tǒng)開發(fā)，甚至是供應鏈的咨詢輔導等。站在“供應鏈服務”的角度，必須跳出鏈主思維，站在供應鏈上下游B端企業(yè)的角度，判斷他們需要什么，他們的痛點是什么，這些需求和痛點是否具有普遍性，是否能夠通過創(chuàng)新的、相對標準化的服務產(chǎn)品來滿足他們的需求，解決他們的痛點
這是價值的創(chuàng)造，而非單純的效率提升。效率提升，往往指的是對原有流程進行優(yōu)化；而價值創(chuàng)造，是新流程、新模式的構(gòu)建。前者是切蛋糕，后者是做蛋糕，兩者有本質(zhì)的區(qū)別！
