鮑躍忠:實(shí)實(shí)在在說我關(guān)注的是快消品+B2B

鮑躍忠 億邦動(dòng)力網(wǎng) 2018-01-04 08:43:48

到底是應(yīng)該快消品+B2B,還是B2B+快消品,這是兩個(gè)模式、兩個(gè)方向、兩條道路的問題。

快消品+B2B是要用互聯(lián)網(wǎng)的模式,是要用B2B工具改造快消品渠道,目的是要提升快消品渠道效率。B2B+快消品是按照B2B的模式、B2B的邏輯,是要快消品渠道模式如何適應(yīng)B2B,目的是要達(dá)到B2B想要達(dá)到目標(biāo)。

目前看是這兩種思想、兩種模式、兩種路線在激烈碰撞。

現(xiàn)在的B2B平臺(tái),大多是在做B2B+快消品。大多是在按照自己確定的B2B模式,在“一意孤行”。

包括阿里、京東。不論是阿里的撮合模式,還是京東的自營模式,其本質(zhì)都是B2B+快消品。他們看到的是B2B的工具優(yōu)勢(shì),看到的是快消品市場(chǎng)的巨大體量。包括惠民、百世店加、掌合都是在B2B+快消品。他們想設(shè)計(jì)一種B2B的新渠道模式:意圖用B2B的工具,走出一條翻牌、控店、掌控終端,倒逼品牌廠家、經(jīng)銷商“入局”。最終平臺(tái)能夠掌控整個(gè)或部分快消品渠道市場(chǎng)。

現(xiàn)在也越來越多的看到目前的市場(chǎng)上,更多的企業(yè)在走出一條快消品+B2B模式。茅臺(tái)云商上線,走出了品牌廠家+B2B的模式,更多的經(jīng)銷商在+B2B,走出了經(jīng)銷商+B2B的模式。

也有一些企業(yè)其實(shí)一直在做快消品對(duì)小店供貨,只是現(xiàn)在加了B2B,譬如長沙的新高橋、芙蓉興盛。他們就是在做快消品+B2B的模式。

也有一些新的平臺(tái)企業(yè),在嘗試快消品+B2B的模式,也就是把握終端與廠家需求,從幫助廠家、幫助經(jīng)銷商、幫助終端的角度,把自己的B2B工具如何與廠家、經(jīng)銷商的渠道效率提升、與終端的業(yè)績效率提升更好地融合。

清醒吧:

B2B不是自營與撮合之爭(zhēng),是快消品+B2B,還是B2B+快消品的較量。

到底是應(yīng)該快消品+B2B,還是應(yīng)該B2B+快消品,這完全是兩種模式,兩種思路。

我不否認(rèn)這兩種模式都有價(jià)值,都有可行性,都能成功。

但是我重點(diǎn)關(guān)注的是快消品+B2B。

首先來看一下B2B+快消品。

不能期望用C端的思維,復(fù)制B2B的成功。

一定要清醒:電商的成功是流量、流量、流量。

其實(shí)這已經(jīng)被線下零售早已經(jīng)明的現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪為什么能成功?就是流量。抓住了二戰(zhàn)后,消費(fèi)需求的“饑餓”期,用一種新的開架零售形式,獲取了流量。包括沃爾瑪、家樂福進(jìn)入中國,也是完全復(fù)制的這一模式。為什么沃爾瑪、家樂?,F(xiàn)在不行了?還是流量、流量、流量。現(xiàn)在的流量沒有了,線下減少了、被分流了。沃爾瑪進(jìn)入中國,包括在中國連鎖企業(yè),在1995—2008年的期間,你開的超市,每年保持20—30%以上的業(yè)績?cè)鲩L是很正常的事。包括沃爾瑪像當(dāng)年加上新開門店,每年的增長比率也是幾倍的增長。

原來的線下流量太多了,我們經(jīng)常聽見新店開業(yè)傷人事件,消費(fèi)者的需求太饑渴了,太需要新的零售形式了。現(xiàn)在沒有流量了,大賣場(chǎng)的流量已經(jīng)由單日訂單20000以上,縮減到10000左右,甚至不到一萬。

電商走的路與沃爾瑪走過的路高度相似。電商十年時(shí)間的瘋狂增長,一是新的模式:更全的商品、更低的價(jià)格、更便利地購買,打動(dòng)了目標(biāo)消費(fèi)者。二是流量、流量、流量。新的線上市場(chǎng)吸引了大批的線下流量。

C端的模式可不可以復(fù)制到B端。我的分析:懸。

C端的購買可以是沖動(dòng)型的購買,但是B端的訂貨應(yīng)該是更理性的商業(yè)行為。

按照凱度給出的650家小店的規(guī)模,數(shù)量確實(shí)很大,但是如果放到960萬平方公里,攤薄一下也就不是一個(gè)巨量了。并且650萬用戶,對(duì)比C端的14億,也是無法比。并且,對(duì)650萬這個(gè)數(shù)我一直打個(gè)問號(hào)。

從C端來講,阿里、京東已經(jīng)很強(qiáng)了,據(jù)見到的有關(guān)數(shù)據(jù),阿里的終端用戶已經(jīng)有5億,京東有多少?活躍用戶有多少?顧客價(jià)值有多高?覆蓋的家庭需求有多深?目前電商占社會(huì)商品零總額的比率是多少?八分之一。增長速度已經(jīng)在逐步放緩。

B端市場(chǎng)也是這樣,650萬,你能覆蓋多少?你能覆蓋多深?單店你能控他多少的進(jìn)貨?

維軍超市月度銷售40萬,從平臺(tái)進(jìn)貨一萬多,這能叫控店?能叫活躍用戶?能叫是你的客戶?

啰嗦了這么多,其實(shí)就是想引發(fā)思考一下:目前的一些B2B+快消品的思路成立不成立?不論是自營還是撮合。

17年我走了十幾個(gè)城市,從西北到東北,從廣州到大慶。實(shí)地拜訪了幾百家小店??偟母杏X,小店認(rèn)可從手機(jī)進(jìn)貨的方式,但是對(duì)目前的B2B平臺(tái)無感??梢哉f,按照去年9月份我走市場(chǎng)的感覺,還沒有發(fā)現(xiàn)有一家B2B確實(shí)已經(jīng)培養(yǎng)起了比較強(qiáng)的客戶粘性,形成信任、形成依賴的關(guān)系。正應(yīng)了掌合查總的論斷:B2B沒有一家做得好的,準(zhǔn)確說應(yīng)該是B2B+快消品沒有一家非常成功的。

其實(shí)平臺(tái)已經(jīng)燒了幾年錢了,確實(shí)需要回過頭來檢視以下模式問題的時(shí)候了。我的觀點(diǎn),B2B不是討論到底是自營還是撮合的方法問題,核心的核心是到底快消品+B2B,還是B2B+快消品的問題。

我不否定B2B+快消品的模式能成功,因?yàn)閯⒋盒劢淌谡f了B2B肯定成功。但是,完全脫離快消品行業(yè)現(xiàn)實(shí),不追求滿足廠家、經(jīng)銷商、終端需求的B2B+,最起碼來看,目前不是行業(yè)特別需要的。

期望用電商的思路,用C端的模式,跑贏2B,模式成立否?還有機(jī)會(huì)否?需要思考清楚。反正是不能一直燒錢了。錢再多也是燒不起的。

再來說一說快消品+B2B

為什么我重點(diǎn)關(guān)注的是快消品+B2B?

一是看到目前的一些B2B+快消品平臺(tái)的艱難。二是特別重要的是目前的快消品行業(yè)需要徹底的互聯(lián)網(wǎng)化改造,特別是在渠道環(huán)節(jié)需要+互聯(lián)網(wǎng)。

當(dāng)前快消品行業(yè)迫切需要全面、深入、系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)改造。當(dāng)前的中國社會(huì),已經(jīng)是重度的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)。張瑞敏講:互聯(lián)網(wǎng)社會(huì),所有企業(yè)都需要+互聯(lián)網(wǎng),加上互聯(lián)網(wǎng)你可能得到無限的資源,但脫離互聯(lián)網(wǎng)你可能什么都不是。所以+互聯(lián)網(wǎng),進(jìn)行全面的互聯(lián)網(wǎng)化改造,是目前所有快消品企業(yè)最迫切的課題。

目前,整體的快消品行業(yè)不僅是廠家,包括經(jīng)銷商、終端零售商,不僅是小店,包括連鎖企業(yè)其互聯(lián)網(wǎng)的改造步伐,已經(jīng)大大落后于社會(huì)整體水平,與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差距拉大。

當(dāng)然,快消品企業(yè)的+互聯(lián)網(wǎng)改造是需要按照互聯(lián)網(wǎng)的思維、模式、技術(shù)手段對(duì)企業(yè)的理念、組織、生產(chǎn)體系、營銷體系、物流體系經(jīng)行全面改造。這是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程,是一項(xiàng)革命。

目前看到的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的變革還不多,只是海爾。海爾企業(yè)已經(jīng)從組織模式、企業(yè)運(yùn)營體系、用人模式等全方位進(jìn)行了改造。已經(jīng)基本轉(zhuǎn)換為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)。

更為重要的是,目前,快消品企業(yè)迫切需要在渠道環(huán)節(jié)+互聯(lián)網(wǎng),其核心,是要通過+互聯(lián)網(wǎng),運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段,改變提升渠道效率,降低渠道成本。

如果談改造快消品渠道,需要明確以往快消品渠道的問題。

從近期大家對(duì)渠道討論的觀點(diǎn)來看,焦點(diǎn)也在逐步集中:經(jīng)銷商取代不了,終端零售店更取代不了。甚至是在一些區(qū)域市場(chǎng),譬如偏遠(yuǎn)市場(chǎng),經(jīng)銷商層級(jí)也難以減少。

因此看,渠道問題不是絕對(duì)的去中心化,不是絕對(duì)的去層級(jí)。

其實(shí),廠家比誰都清楚,他不愿意多層級(jí),他知道多層級(jí)不好管理、信息滯后、費(fèi)用增加,但是,在中國的多級(jí)市場(chǎng),多級(jí)分銷體制是沒辦法的選擇。

我的分析,以往的渠道模式存在的最大問題,是沒有鏈接,沒有數(shù)據(jù)化。

以往沒有互聯(lián)網(wǎng),沒有辦法,只能是廠家、經(jīng)銷商、二批商、終端零售商各自為戰(zhàn),只能是在沒有系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)支持下的盲打。

現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)了,互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接與數(shù)據(jù)化完全可以改變以往渠道當(dāng)中存在的問題。這才是核心。

鏈接、數(shù)據(jù)化可以提高效率。鏈接、數(shù)據(jù)化可以改變以往的渠道模式。這是廠家、渠道商、終端零售商需要特別看清的。特別是廠家。

我17年走了幾家經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B平臺(tái),從老板給我的介紹,包括我自己的判斷,效果特別好。訂單效率提升了、客戶粘性提升了、團(tuán)隊(duì)效率提升了,業(yè)務(wù)成本、物流成本、管理成本都在顯著降低。他們還不燒錢,還在盈利。

由此講,你說是要快消品+B2B?還是要B2B+快消品?應(yīng)該是顯而易見。但我不否認(rèn)B2B+快消品能成功。只是什么時(shí)間能成功,誰能成功?

目前看,是經(jīng)銷商在動(dòng)開了,連鎖企業(yè)也動(dòng)開了,都在做快消品+B2B,但是廠家遲遲不動(dòng),還在尋求與平臺(tái)企業(yè)的合作。廠家需要研究與平臺(tái)企業(yè)的合作,因?yàn)槲磥淼慕K端市場(chǎng)、渠道市場(chǎng)必將是多元化的市場(chǎng)。

但是,廠家最最最需要看懂的是,互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)你的企業(yè)需要互聯(lián)網(wǎng)化的改造,你的渠道需要+互聯(lián)網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)社會(huì),廠家必須要重新構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)的新的線上渠道;

互聯(lián)網(wǎng)社會(huì),廠家必須要與你的經(jīng)銷商、終端零售商,甚至是終端用戶、消費(fèi)者建立直接鏈接;

鏈接是一種非常有價(jià)值的市場(chǎng)行為。鏈接將會(huì)顯著提升業(yè)務(wù)效率;

互聯(lián)網(wǎng)社會(huì),你的線下渠道價(jià)值在消失,最多再過幾年,如果廠家沒有構(gòu)建新的線上互聯(lián)網(wǎng)新渠道,你的線下渠道將會(huì)變得一文不值;

互聯(lián)網(wǎng)建立的鏈接,包括目前社會(huì)化物流體系的成熟,在改變以往的分銷體系,可以使流通效率得到更大提升,流通成本得到更大的降低;

我的分析:未來的渠道模式,必將走向商流與物流的分離;經(jīng)銷商可以變成單獨(dú)的做市場(chǎng)的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商可以不碰貨;

不管是什么時(shí)候,廠家你能喪失渠道的掌控權(quán)嗎?如果把渠道給你砍掉了,旁落他家你還能活嗎?(當(dāng)然,你可變成OEM)

所以,我的關(guān)注點(diǎn)是快消品+B2B。我認(rèn)為這種模式對(duì)行業(yè)最有價(jià)值,最迫切。

當(dāng)前的快消品+B2B,不能是從經(jīng)銷商環(huán)節(jié)開始,需要廠家站出來,走到前臺(tái)了。

廠家不能再麻木不仁了,不能再混混沌沌了。你再不快速的在你的渠道+互聯(lián)網(wǎng)的改造,你將喪失一次重大的機(jī)遇。

目前的團(tuán)隊(duì)效率問題,離了團(tuán)隊(duì)做不了市場(chǎng),團(tuán)隊(duì)離職丟了市場(chǎng);

渠道效率低,盲目壓貨、盲目促銷、營銷盲打;

經(jīng)銷商在怎么干活?還有效率嗎?

等等等的一切問題,如果你+互聯(lián)網(wǎng)都可以給你解決的好好的。

廠家老板們,醒醒吧!!?。。?!

所以,我關(guān)注的是快消品+B2B,只關(guān)注快消品+B2B,一直關(guān)注快消品+B2B。

謝謝!

長按二維碼關(guān)注我們