托比網(wǎng)編者按
12月28-29日，第四屆中國B2B電子商務大會暨寧波首屆產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)高峰論壇于寧波舉行。此次會議主題為“破壁、淬火、創(chuàng)變”，由中國電子商務協(xié)會B2B行業(yè)分會提供戰(zhàn)略指導，寧波市經(jīng)信委、寧波市商務委、寧波市口岸打私辦、寧波市鄞州區(qū)人民政府聯(lián)合主辦，托比網(wǎng)承辦。云啟資本創(chuàng)始合伙人毛丞宇、易久批創(chuàng)始人王朝成、找油網(wǎng)CEO呂健、康眾汽配總裁商寶國、銅道聯(lián)合創(chuàng)始人歐陽格以及托比網(wǎng)分析師張旭寧等行業(yè)先鋒參與了此次論壇并發(fā)表了精彩演講。
以下是易久批創(chuàng)始人王朝成的演講實錄，經(jīng)托比網(wǎng)整理：
B2B到底是不是一個規(guī)?；慕K局？
我覺得首先要想清楚，B2B到底是一個什么樣的終局？是不是一個規(guī)?；慕K局？如果它注定是有規(guī)模的，那沒規(guī)模的就要死，就要想著怎么做規(guī)模，如果他注定不會有很大規(guī)模，那我們對規(guī)模就不用太恐懼。
從to C互聯(lián)網(wǎng)來看，to C今天就是阿里和京東，其他電商還可以活，但活的壓力都不小。為什么是這樣的？to B會不會也是這樣的？把終局想清楚，把規(guī)?；@三個字想清楚，再想想怎么做規(guī)?；?？其實是一個蠻重要的命題。
BAT已經(jīng)進入了從工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到MRO全部介入，阿里和京東都在大規(guī)模殺入，所以大家對這個問題的想法非常非常重要，一定要在大世界里倒過來看。為什么BAT會變成龍頭的企業(yè)，其他企業(yè)全部死光？大家說是流量，那流量背后的本質(zhì)又是什么？流量背后的本質(zhì)很有可能是用戶和供應鏈。如果你的上游和下游都是一樣的，那就注定流量大的會干死流量小的。to C電商里面所有用戶都是個人，沒有差異，當用戶是一個主體的時候，我在阿里上買了這個東西，意味著阿里可以賣另外的東西給我。因為同一個用戶，流量可以直接殺死所有相關行業(yè)。所以to C最后就是一個平臺。
從上游來講，為什么這兩年會出現(xiàn)TMD（今日頭條、美團、滴滴）？很重要的原因是上游不一樣，供應商不一樣。這些TMD供應商本質(zhì)上是服務，美團到店服務，滴滴出行服務，頭條也是個服務，是資訊。頭條這個東西給你提供的是定制資訊，阿里和京東滿足的是商品，廣義的商品包含著商品和服務，服務這個在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)很少，所以TMD出來了。TMD的用戶跟京東和阿里的用戶是一樣的都是C，但京東和阿里卻滿足不了，因為他們是不同供應鏈的服務，商品的供應鏈京東和阿里是一樣的，形試上可能有點差異，京東是我買過來，但也是有賬期的，阿里是你上來開店，總體都是同一類供應商在上面賣東西。
TMD的不一樣是因為供方不是同一波人，或者供方商品不一樣，所以出現(xiàn)了同樣下游是一樣的，但上游不一樣，所以出現(xiàn)了新一波的消費互聯(lián)網(wǎng)的巨頭。所以你看，前一波是BAT，后一波是TMD，因為他們提供的東西不一樣。小米理論上講是一個品牌商，不太像傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)，倒便有點像五糧液像茅臺，只不過說小米是一個手機的品牌。
所以我們回過頭去想，B2B是什么？B2B的用戶是不是一樣的？顯然，B2B的用戶是不一樣的，加油站和便利店，這兩者顯然是不同的用戶。所以今天為什么會開這種會議？B2B起來之后，老劉的生意就起來了，為什么？因為B2B注定了是一個很多人玩的行業(yè)，店鋪不一樣，用戶不一樣。用戶不一樣注定會變成一大堆公司在里面去做，因為很少有一個公司能把這么多用戶都滿足了。如果店鋪是相同的，那么很容易大的把小的干死，但用戶是不同的。煙酒店老板看到易久批時會覺得比京東好多了，體驗好很多。
C的本質(zhì)是完全一樣的，B的本質(zhì)是有很大不一樣的，很大不一樣就是需求不一樣。你給我一個很長的類目，類目里面很全的商品，讓我在里面搜我是很反感的，我希望一個非常專的類目，只有我的需求，煙酒店老板就希望看到酒和飲料，別的不要，你上面很多其他的東西，他一點興趣都沒有，于是他就不樂意了。你滿足他，他要不用搜索，直接在類目上就能找到自己要的東西。如果阿里和京東去做，要做一個很全的東西，他肯定就要搜，這是一個很大的不同。
第二個是上游，其實to B互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上有沒有平臺我不知道，to C是有平臺的，阿里和京東其實現(xiàn)在都是個平臺，你可以在我的平臺上賣給C端，但to B有平臺嗎？一會兒我就講這個。
上游也是不一樣的，賣酒的、賣小商品的人、賣飲料的人、賣工業(yè)輔料的人、賣鋼的人，完全不同。如果上游和下游都有很大的不同，用一個公式去吃盡天下所有的產(chǎn)業(yè)，這件事情會不會發(fā)生？我覺得大概率不會發(fā)生。因為在C端里面，阿里做到第一，就能做到幾萬億市值，做到幾萬億的交易流水，如果把B端也變成一個公司吃盡天下，那就意味著全中國的GDP會有30%到40%會被阿里占據(jù)。這件事情在概率學上看來幾乎是不可能的。
如果終局是不可能的，因為上下游太多的不一樣，所以會有一堆公司出現(xiàn)，我們就知道這TO B的規(guī)?；蚑O Ｃ的規(guī)?；莾蓚€不同的概念。大家說，你這么講我們就很開心了，我們都可以很好地去做，終局是很多公司，是一個繁榮的生態(tài)。也不完全是。從一個行業(yè)來講很有可能就是頭部的，如果細分到某一個領域，上游下游都是一樣的，為什么還要存在第二家呢？這就很危險了。如果上下游都是一樣的，就意味著只有一家獨大，頭部公司會起來，其他公司都會死掉。也就是說，大的生態(tài)是有很多家出來，但每一個賽道里面很有可能就是一家，競爭很有可能比to C還要殘酷，到底是一家還是兩家？很可能跟交易模式有關系。
B2B有沒有自營和平臺？
C端交易模式有兩種，一種是阿里代表的平臺模式，一種是京東代表的自營模式，B2B里面是不是有自營和平臺？我非常懷疑。我們有一堆人是從平臺開始做的，但做平臺的人基本都開始做自營。做點撮合，但發(fā)現(xiàn)撮合對產(chǎn)業(yè)沒有意義，賺不到錢。如果平臺和自營都會成功，就意味著很有可能有一個很大的平臺公司，像阿里，也有可能在每個賽道里有一個很重要的自營公司，像京東，很有可能就會有第一、第二。
如果to B里面只有一種模式會成功，第二種模式不成功，或者這一種模式只能寄生在一個公司里，就意味著一個賽道里面只能活下一家，因為你的規(guī)模縮小了，你沒有to C那么大，你的模式又沒有很多的包容性，最后肯定是大的把小的干死。所以我們就在想，to B里面有沒有自營和平臺？是不是兩種模式會并存，現(xiàn)在這個爭議還很大。
我們先講一講自營模式，快消這幾年自營模式比較多，買進來賣出去。也有人有爭議說這個模式有很多問題，但現(xiàn)實來講，如果快消里面不做自營，你基本上是OUT。很多人心里很痛苦，不能接受這個現(xiàn)實，為什么在快消里面沒有平臺？或者說平臺做得比較難的原因是什么？to C的平臺成功有兩個前提。第一個前提是改變了用戶的規(guī)模，我在線下做一個貿(mào)易公司賣東西，供給終端門店和我到天貓上開一個店，用戶規(guī)模變得完全不一樣。到天貓上開一個店面對全中國的用戶，在這個地方開一個商貿(mào)公司，我的用戶就在我這個城市，或者說我能覆蓋的人脈范圍是很小的。所以天貓能夠給你聚集很多的用戶，用戶規(guī)模發(fā)生了幾何級的變化。
第二個原因是渠道的鏈條發(fā)生了變化。假如你是個商貿(mào)公司，是個代理商，你到天貓開店意味著你賣給了C，而在區(qū)域，你是商貿(mào)公司，意味著你是賣給B，少了一個中間環(huán)節(jié)，所以你的毛利率提高了。當然你的費用也提高了，你做本地的話，只需要用車子拉到小店去，分銷費用非常低。但你通過天貓賣的話，交付成本變高了，因為你要出一個很高的to C的物流費，當然當用戶規(guī)模足夠大，你可以覆蓋掉這個物流費，你就成功了。所以to C平臺模式能夠成功，因為改變了交易的方式，它讓用戶交易的規(guī)模和毛利水平得到了很大的提高，所以他解決了一個生意模式的變化問題。平臺在其中扮演了很重要的角色，于是他也賺了錢。
to B領域里面，如果你是一個平臺，大家想想看，總代賣給二批，二批賣給三批，這是一個城市的基本分銷模式，如果不賣給C，你在一個城市也搞一個平臺，讓總代給你入駐，一般不會成功，大部分總代不會入駐，因為總代價格定高了賣不掉，定低了傳統(tǒng)二批會找他麻煩，說你在平臺上定的價格比你給我的價格還低，我為什么跟你做生意？所以到平臺上來賣的，包括阿里京東，今天在平臺上賣貨的都是二批。
但是大家想想看，二批本來就是賣給終端的，到你這個平臺上再過一下干什么呢？如果是一個強勢的品牌，本來這個城市用戶都是他的，平臺并沒有擴大用戶規(guī)模，至少沒有大規(guī)模擴大用戶規(guī)模，強勢品牌早已經(jīng)覆蓋到這個城市終端。如果是弱勢品牌，你幫他引流卻只收一點點平臺費，你不是傻嗎？你應該給他還一個很低的價格，把主要的利潤留給你自己。所以對to B而言，這件事情變成了：同一個區(qū)域，用戶規(guī)模沒有發(fā)生變化，環(huán)節(jié)也沒有減少，那做一個平臺的意義是什么呢？
大家不能因為C端有一個阿里模式成功，B端就一定有一個阿里模式成功，你要想現(xiàn)實的場景和模式是什么？我們要從一批那里買進來賣出去，而不從二批那里買。既使從一批商那里買進來再賣出去，沒有減少環(huán)節(jié)，但也改變了效率：一批向市場上50個二批供貨，二批車輛都是獨立的。用戶訂單來的時候，車子不滿載，訂單效率比較低，倉庫也不滿，匹配在一起，倉儲效率和物流效率都很低。而B2B把履約費用變得更低，通過共享把效率提高了。
B2B也能改變環(huán)節(jié)。比如我們在全球進了很多葡萄酒。我們從酒廠直接拿了新產(chǎn)品當全國總代來賣。我們不影響企業(yè)現(xiàn)有的品牌，現(xiàn)有品牌是不能取締的，我們做增量。這些都是能掙到很多錢的，因為把環(huán)節(jié)變短了。原來是廠家總代二批到終端，我是直接到終端，只經(jīng)過我一個環(huán)節(jié)。但這些產(chǎn)品之前沒有流量，我們需要創(chuàng)造品牌來做流量。
所以，從這個角度來講，to B的交易模式中做平臺，我是非常懷疑的。交易模式中很有可能沒有平臺模式，你怎么去做平臺模式？我們嘗試了很久，一開始上來也想做平臺，哪一個互聯(lián)網(wǎng)人骨子里不想做輕？哪個互聯(lián)網(wǎng)人不想上游是應付款下游是現(xiàn)款？哪個互聯(lián)網(wǎng)人不希望一點點錢就可以滾得很大，根本不需要A輪、B輪、B+輪。但實際在BAT眼皮底下，在B2B的賽道里面，想做這件事情的人本身很有可能就是一個投機，你就做不成。純流量的平臺BAT進入沒有障礙，他本身就有巨大的流量，為什么有障礙呢？所以一定要想辦法讓供應鏈變得很重，讓基礎設施變得很重。
為什么滴滴阿里做不了，滴滴的上下游都是不一樣的，上游供給的產(chǎn)品和你原來不一樣，你怎么做？為什么美團在口碑網(wǎng)眼皮底下起來的，因為不是純流量的生意。為什么愛奇藝百度收完之后干倒了優(yōu)酷？因為百度有引流，流量決定成敗，直接愛奇藝就能把優(yōu)酷干倒。但是在外賣行業(yè)，百度卻做不過美團和“餓了么”？因為僅僅靠流量沒用，你要解決供給問題，你要解決上下游的問題，如果只是下游就完蛋了。
這是我的第一個看法，B2B的規(guī)模是什么？B2B的規(guī)模是比to C規(guī)模小很多，但每個行業(yè)里面都會有規(guī)模。B2B的規(guī)模會影響到每個賽道，大概率里面只有頭部公司，第二第三公司都會非常困難。
美國最大的快消公司年銷售485億美元，做酒的一家公司去年賣160億美元，叫格雷澤（音），很多投資人沒有關注到，沒有上市，因為是家族企業(yè)，在全美50多個州開展業(yè)務。到美國都找不到第二公司，第二公司會被第一并掉，這是一個很重要的規(guī)律。
快消的規(guī)?；趺醋?？
講完這個我講講規(guī)模化怎么做？快消的規(guī)?；谖铱磥碛袃蓚€規(guī)?；粋€規(guī)?；袡M向規(guī)模化，你做了多少區(qū)域？還有一個規(guī)?；褪巧疃纫?guī)模化，縱向規(guī)?；?，你在一個城市要做多大才會有護城河，才會有壁壘？橫向的規(guī)模其實就是一個很大的爭論，現(xiàn)在大家做快消B2B，有全國的和區(qū)域的，區(qū)域的有沒有價值？你任何一個公司區(qū)域一開始都是有價值的，但最后很有可能都沒有價值。全中國的商業(yè)現(xiàn)在就是全國公司干死區(qū)域公司。過去的地產(chǎn)業(yè)是最區(qū)域化的，因為地產(chǎn)的用戶一定是當?shù)氐?，地產(chǎn)的土地也只能是當?shù)氐?，沒有辦法在別的區(qū)域帶個土地來，也沒有辦法把本地的用戶搬過去，所以地產(chǎn)業(yè)是區(qū)域化最典型的行業(yè)，但既使是這樣的行業(yè)，現(xiàn)在也是保利、萬科、萬達、碧桂園等全國公司干死區(qū)域公司。全中國所有行業(yè)都在全國化擊敗區(qū)域化，到底多大的區(qū)域才會有規(guī)模？
快消里我做酒，我們酒今年規(guī)模100億差一點，在快消里面應該是比較大的規(guī)模了，我們做了80多個區(qū)域，為什么要堅持做區(qū)域？我有投資人都跟我講，不要做那么多區(qū)域，就做少數(shù)區(qū)域做深，趕緊上市。但如果這樣去做的話，當年京東很有可能就變成一家賣家電的公司，最后的命運就是當當網(wǎng)的命運，賣書了。等你再去做全國，沒機會了。
現(xiàn)在盡管地推很貴，省會干起來不貴嗎？也很貴了。如果現(xiàn)在不干全國，到時候到地級市干也是很貴，所以既然是趨勢，為什么不早干呢？所以我按照我自己的意思來，我堅決干，我干了80多個城市，我覺得除了阿里和京東敢干80個城市以外，沒人敢干，只有我敢干。如果我們沒有80個城市我們怎么能有這樣的規(guī)模呢？規(guī)模的價值在什么地方？我去酒廠拿一個酒，我要變現(xiàn)，酒直接賣給終端，如果只做京廣滬深，怎么做到一個SKU賣到五千萬？要知道那是廠里面拿過來的新產(chǎn)品，沒有流量規(guī)模你賣不掉，但我有80個區(qū)域我就能賣得掉。
我們配送是計劃物流，計劃物流對商品的熟悉程度很重要。比如我們經(jīng)常要換蓋子（兌獎），蓋子有真有假，如果滴滴打車模式，今天這個司機，明天那個司機，我總不能每天光去培訓司機怎么認真假吧。
我們橫向建了全國倉儲，比如我做們金融，今年做了幾十個億，上游代理商進貨的時候沒錢，我借給他錢，但貨要放在我的倉庫里。這些經(jīng)銷商，分布在全國到處都有，如果我沒有全國80多個倉，就沒有辦法看住這些貨，看不住貨你敢把錢給經(jīng)銷商嗎？不敢給。所以我們代理產(chǎn)品的時候，我們做金融的時候，這張區(qū)域網(wǎng)絡是有巨大價值的，絕對是需要做大布局的。
第二個是深度，現(xiàn)在to B大家都按門店來，但不能絕對地按門店來，現(xiàn)在大家說做便利店的to B是什么？阿里、京東加我們都在做，一大堆公司都在做，便利店560萬家大家都很重視，其實你可以稱快消品的B2B就是便利店的B2B，但這是對的嗎？其實對上游來講這是不對的。
我們賣酒的我們知道，一個酒在市場上賣起來，需要你在餐廳里面做促銷，因為餐廳里面可以把酒跟消費者之間做互動，可以改變消費者的購買，當品牌在餐廳里面建立第一波用戶之后，種子用戶就形成了，這些消費者之間會口碑傳播，然后開始進入煙酒店做陳列，陳列之后一部分消費者會到煙酒店買，因為價格便宜一點。當煙酒店也起來，這個品牌在市場上慢慢成功了，開始進入流通，小吃店、大賣場就慢慢起來了。如果僅僅做雜貨店和便利店，賣酒永遠成就不了一個品牌，僅通過便利店渠道想打造出一個新牌子的酒，幾乎沒可能。
如果B2B僅僅是一類門店的供應鏈，相對于上游需要的那么多渠道，對上游企業(yè)來說價值并不明顯。在酒這個領域我們遙遙領先，也沒有什么第二第三，我們早就把他們?nèi)蛩懒?，于是很多人問我，為什么還要進入快消？因為我不進入快消我就不能為上游創(chuàng)造價值。
我發(fā)現(xiàn)酒和飲料在煙酒店里面賣得好，便利店和餐廳里面也賣。于是進了便利店，之后又發(fā)現(xiàn)只賣酒和飲料不行，因為便利店里面有許多其它產(chǎn)品的需求，于是我們開始賣食品。如果我們只做煙酒店不做便利店，我們跟阿里基本不競爭，但在我這個品類里面，酒是分散在多個渠道里的，你在一個城市里面不能形成消費者的動能旋轉(zhuǎn)，做不起來消費者，做批發(fā)就很難賺錢了。
所以to B如果簡單地用門店劃分也不對，上游看你的渠道可能是三個，下游看你最好做一個渠道，你的共享是最高的，所以to B真正渠道，在一個區(qū)域的深度是什么？是跟你商品的屬性有關。上游商品屬性和下游渠道效率之間追求一個平衡，盡可能占據(jù)品類的最大市場份額，同時又不至于讓你的資源稀釋的很厲害。這就是深度，就是B2B的深度，我覺得要想清楚to B的規(guī)模到底有多大？全行業(yè)只有一個公司？還是每個行業(yè)都有to B？
第二，我們要想清楚，如果每個行業(yè)有一個to B的話，上下游都是一樣的，那還有沒有第二、第三的公司？如果沒有第二、第三的公司，你不想被淘汰，你還要干什么呢？你要瘋狂地往前跑。我拿到錢之后，2015年就干了30個區(qū)域，2016年就基本干到80個區(qū)域，把好的地級市基本全部覆蓋了，我明年可能還會去擴張。
我覺得在一個行業(yè)賽道里面，上下游是一樣的，你如果不跑到第一，你就百分百死掉。所以我們一定要跑。今年我們開始慢慢認識到，其實不能僅做一個渠道，做一個渠道是不行的，因為這樣你上游商品在一個區(qū)域的深度達不到，你做不起來規(guī)模，無論是品牌盈利，金融盈利，連鎖盈利就都做不到。
最后我再說一說關于京東和阿里殺進來后，我們應該怎么做？所有B2B論壇，我做一個呼吁，大家一定要有一個環(huán)節(jié)，要專門研究如何在阿里、京東底下做B2B，這是我給二哥提的一個呼吁，希望下一次有這樣一個環(huán)節(jié)。全中國所有創(chuàng)業(yè)者們，如果不把這個問題當成頭等大事去思考，一定非常非常悲慘。
大家只要去思考，我們有一個很好的生態(tài)，就是用戶不一樣了，我們找到了一個有效的方法，讓他干不了，他越跟進他死得越快，這個to B的生態(tài)才會繁榮起來。
阿里和京東很大，但是他們有兩個缺陷。第一個缺陷是太大，所以做得不細，第二個缺陷是什么呢？不能只在一個行業(yè)、兩個行業(yè)里形成壓強，只有一點點規(guī)模的對他沒有價值，所以他上來一定是把數(shù)量最多的小店先干了。
再有就是連鎖，像快銷的便利店這個賽道里面，相當長一段時間都是一片紅海，阿里、京東是不會放棄的。但你們也不用悲觀，現(xiàn)在的小店翻牌模式基本就一個模式。如果從連鎖的角度來講，根本做不過7－11，和各地的猩便利等這種專業(yè)的連鎖。如果從成本的效率來講，他做不過個體便利店。翻了個牌子本質(zhì)上沒什么關系，但現(xiàn)在“天貓”、“京東”這兩個字非常值錢，老百姓還是認識它的，所以不斷翻牌，只要翻牌有效，他們在市場上就會有機會，所以不會是短期內(nèi)結束戰(zhàn)斗，一定是長期戰(zhàn)斗，他們一定是不斷燒錢的，我們一定要找到不燒錢也能堅持下去的方法，他就廢了。這個賽道里面我們不依賴他的流量，他用促銷燒了錢則用戶訂貨多一點，不燒錢就又下來了。打不死、燒不完，這是我們的優(yōu)勢，所以這件事情是非常重要的。
易久批有一個優(yōu)勢，就是在煙酒店渠道里面已經(jīng)形成了非常高的壁壘，他現(xiàn)在做煙酒店不現(xiàn)實，我們規(guī)模已經(jīng)很大了。我們相當于有了根據(jù)地，賽道里面我們是優(yōu)勢法則，我們是精選品類，不會全做，我們會找到一條不靠燒錢能夠跑下去的路子，更健康地競爭。這是我對規(guī)?；囊恍┗镜目捶?，不知道對大家有沒有啟發(fā)，謝謝！
